“这趟大市场跑的太值了，同样品牌和型号的桶，开始看的城隍庙那家竟然比大市场的总代理足足贵 20 元/个，这 10 个桶，又省了 200 块！而且跑一趟就解决了一个星期的零星采购需求……”同事一边擦汗一边兴冲冲地跟我们感慨。而这种富有小“成就”感的场面，在采购中心是经常上演的。

    采购，作为企业经营的核心活动之一，繁杂、多面、具有动态性，涉及物品种类、协作人员和部门众多，是公司持续健康发展不可或缺的链条。采购成本一般受采购价格、市场定位、进货规模、产品质量、采购效率、仓储物流、采购策略以及员工素质等多种因素影响，做好采购订购成本、维护成本、缺失成本等内容核算和控制，不仅是维持公司日常运营有力的后勤保障，更是“降本增效”行动里重墨浓彩的一笔。

    传统的采购是为库存而采购，库存少了就去订，并没有考虑到库存多少是合适的，这使很多企业或库存过量导致浪费，或库存不足延误使用。随着新的采购管理理论的发展和践行，为订单而采购的趋势渐渐形成。

    为订单而采购以降低库存为主要目的，以零库存为终极目标，但它对供应商和物流的要求都极高，任何一个环节出差错，都有可能无法按时完成订单，造成巨大经济损失。为此，我们努力学习向供应链管理方向转变，和长期稳定又信誉良好的供应商由上下游节点关系变为战略合作伙伴关系，充分共享信息，共同稳步成长。

    目前，个别物料供应商的生产车间和仓库已经变成了我们的第二仓库，第一仓库库存量一旦触碰合理库存的警戒线，第二仓库即刻响应。既解决了我司目前仓库空间不足的问题，又降低了库存过量或不足的风险，更重要的是：据不完全统计，启动这一合作模式以来，每年能节约 30% 左右的物流仓储管理等各项成本。

    根据供货质量、业务承诺、供货保障度以及可持续发展度等方面评价和考核供应商，对物资交货合格率高、出厂文件完整准确、交货及时、物流运输安全、供货价格及付款条件优、售后服务完善、无质量投诉等等信用的差别，评定不同等级，再根据实际采购需求，确定最佳合作对象，以提高采购效率、降低缺失成本。

    随着公司的不断壮大，采购已然集团化。为了提高核心竞争力，集团采购中心提出战略性采购理念，把采购管理提升到集团发展的战略层面：统计、归类、分析集团总部和各子公司所需采购物料种类，同类物资尽量打包起来与供应商合作。比如外包装材料、化学试剂等，相通的物资，尽量打包在一起，增加采购需求总量，分摊订购和供应商制作成本；对于大宗设备类物资，集团总部的订购量比子公司大，在寻找供货渠道时，子公司就借助集团采购平台与代理商洽谈，往往一笔订单就为公司节省几万元。

    同时，结合物料的重要性以及对供应市场变化的综合分析，我们按照采购成本和采购风险的高低来细化采购物资类别：在市场容易取得、价值不高、采购风险低、对生产经营重要程度低的（如化学试剂），为一般物资；在市场容易取得、采购风险小、对生产经营重要程度高、用量多易造成采购成本高的（如常用原辅材料），为重要物资；市场供应情况复杂、对生产经营重要程度低、使用率低但价格高的（如泊洛沙姆），为瓶颈物资；市场供应情况复杂、对生产经营重要程度高甚至作为生产关键原料、用量大且价格高的（如人血白蛋白），为战略物资……

    不同部门的需求到达待采购平台，再分类整合不同的采购组别，针对不同类别的物资采用计划性采购、临时采购、项目采购等不同手段，灵活应对，提高效率。根据对 2013、2014、2015 连续三年集团采购中心采购数据的统计，细化物料整合资源、从集团战略采购角度来下单洽谈，比各自为营、接到订单就“救火”般单打独斗的采购模式，效率要提升 60%，年节约各类采购成本在 50 万左右。

    采购流程主要包括接收和了解采购需求、选定供应商、确定订单、跟踪订单、验货入库、付款结算。其中，从接收采购需求到确定订单属于采购战略和供求关系阶段，从订单跟踪到付款结算属于采购行政工作和实际业务操作。前端的采购战略和供求关系的工作时间为全程的 20%，但对采购成本的影响力却达 70%。

    所以，不管是价值数百万的机械设备、工程基建，还是零星采购的办公用品、维修配件，不管是部门负责人还是具体采购员，接到请购需求后的第一时间，就要先了解所需物料的相关专业知识，弄清有哪些采购渠道、供应商资质是否达标、价格是否合理、有无预付款、预付款给几成最合算、运输物流成本怎样分摊、质保服务遵循怎样的质量标准等等，每一条每一款都字斟句酌，从专业知识角度分析，以确保品质过硬、价格最优、成本最低，实现公司利益最大化。

    集团内 OA 和 ERP 等办公软件的推行，加强了申购、采购手续办理的便捷性，采购员每天可以第一时间了解申购进程，提早做询价、备货准备，同时，采购流程的执行（尤其是询价、审核、审批）也缩短了时间。

    作为重中之重的生产用原辅材料，品质稳定、供应及时是公司发展的生命线。我们坚持“今日事今日毕”，与供应商沟通好生产、采购周期和单批次最佳采购量，避免供不应求或物料浪费，尽量满足整机操作、损溢最小；和物流中心仓库部确认好合理库存量，既不能因存货过多而占用仓库设备资源、增加库管员日常管理等活动的工作量，更不能因存货过量而占用资金，使资金丧失使用和流转机会，还不能因库存过量致使货物变质、破损、报废；与质检中心沟通，尽量保证每批来货都是相同批号，以减轻具体抽样检验人员的工作量，避免重复劳动，节约试验耗材及其他资源，提高质检效率；紧跟生产中心的生产计划，若计划出现变动，第一时间与相关工段负责人沟通确认，响应需求，及时变通。多年来，从未出现因采购不及时而造成物料或者货物供应中断，导致停工待料损失、延迟发货损失、丧失销售机会和商誉损失等不良后果。

    信息大爆炸时代，营销渠道开始多样化，除了厂家直销或不同区域实体店代理，电商平台亦占据一方领土。我们在接到请购需求后，往往结合实体体验和电商询价，多方位、多厂家、多平台、多渠道对比筛选，多观察、勤思考、常沟通、多总结，确定所需物料最佳采购渠道。

    耗时耗力价值偏低的低值易耗品，要么竞价投标选定供应商随时送货上门，要么每周一次到批发市场集中采购，避免多次、重复劳动，以节省交通、通讯等费用；需外勤（或出差）现场考察、审核的大宗设备或物料的采购，多由核心技术人员或直接相关人员参加，出行标准严格执行公司统一规定；同时，京东、1 号店、亚马逊，以及某些品牌的官网直营板块，都是我们常常光顾的参照平台。

    同样的东西，在电商平台上往往单价就能优惠十元八元，物流也是既便捷又免费，这样算下来，总额节省几十元甚至几百元不在话下。据不完全统计，在电商途径采购零星用品，一年就能为公司节省 10 万元左右，日积月累，可不就聚沙成塔么！

    既然采买，就避免不了花钱。如何花得高效，一直是我们采购人员苦心研究的课题。

    总体来说，常规物料的采购 98% 都没有预付款；重大工程或机械设备，尽量压低预付比例留足质保金，多为 3:6:1（30%预付、60%货到验收后付款、10% 质保金——质保期满确认无问题后支付）或 2:7:1 比例模式，鲜有 5:4:1，全款操作记录为零！

    自采购中心成立以来，付款结算即执行月结模式：每月 20~25 号完成前 1 个月或当月采购票据的财务入账，次月中旬编制月度付款计划，加上财务审核和领导审批，基本到次月底才能完成支付。对于长期稳定合作的客户，经过商谈，结账周期可以达到 3 个月。如 2016 年第一季度，付款周期在 3 个月以上的占采购票据财务入账总额 30%；第二季度的这一数据接近 48%。这在一定程度上帮公司减轻了财务压力，促成了资金流转的良性循环。

    当然，资金模式也不是一刀切，比如供应 PE 指套的某厂家就允诺，在产品单价无法再降的基础上，只要我们次月能按时兑付上月货款，下一笔订单就加赠 3% 的产品。坚守信用即可为公司争取利益，我们自然会具体问题具体对待。

    除此之外，还有许多看似常态化却都是我们用心在做的事情。“不以利小而不为”，岗位虽然平凡，事项虽然繁杂，却不能放弃严格的标准、专业的技能。对于采购来说，降本增效不是一两个举措，也不是三两天的行为。随着安科不断成长和壮大，我们也将积极主动、奋发向上、与时俱进，努力学习新知识、新技能、新理念，为大安科的集团化建设贡献绵薄之力。